老G有家行業(yè)網(wǎng)站，靠賣廣告盈利可觀，無奈增速較慢。去年，他聽說巨頭們靠做AI掙了大錢，再回頭瞧瞧跟自己黑手黑腳干起來的骨干，恨得牙根直癢癢：這幫人的能力和視野，限制了我公司的發(fā)展，耽誤了我上市發(fā)財(cái)!于是，他四處尋覓，重金從BAT某家請(qǐng)來了一位CTO。

　　CTO來了以后，雷厲風(fēng)行地干了幾件大事：管理層在PM2.5超過1000的會(huì)議室中熬了幾個(gè)通宵，搞出了1萬余字的五年規(guī)劃，其中共72次提到馬化騰、馬云和馬東敏;緊接著，圍繞這個(gè)規(guī)劃，將團(tuán)隊(duì)分成核心產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品三個(gè)事業(yè)群，以及負(fù)責(zé)支撐的大數(shù)據(jù)部門;另外，建立了1到10級(jí)的技術(shù)序列，和負(fù)責(zé)晉升答辯的委員會(huì)，還要求凡3級(jí)以上的干部都要準(zhǔn)備好自己的接班人，以防某天996以后猝死耽誤工期。

　　從此，公司從此走上了正規(guī)化的發(fā)展道路，人員幾個(gè)月翻了兩番，搬進(jìn)了嶄新的寫字樓。大伙兒熱火朝天地干了一年，大數(shù)據(jù)平臺(tái)、精準(zhǔn)廣告系統(tǒng)都如期建立，創(chuàng)新的APP也做了六七個(gè)�？墒�，原來網(wǎng)站的流量和收入沒什么起色，新APP也沒一個(gè)日活過三位數(shù)的，唯一長勢(shì)喜人的就是成本，公司眼瞅著就要黃了。老G找到CTO談心，他倒是很淡定：“做買賣，不都得先賠后賺么?”

　　老G當(dāng)然心里打鼓，就來問我：“大公司的中層都是這樣的么?怎么瞧著不大靠譜啊?”我聽了哈哈大笑：“老G啊，你這位CTO，一聽就知道在大公司干得不錯(cuò)，不過你用他，就有點(diǎn)兒刻舟求劍了。創(chuàng)業(yè)公司的管理者，關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)力;而大公司里的中層，關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)關(guān)系。你沒打過工，干脆我來給你講講，大公司里怎么才能當(dāng)好中層干部吧!”

　　(以下為了行文方便，改對(duì)話體為敘述體)

　　單田芳老師有云：人上一百，形形色色;人上一千，徹地連天;人上一萬，無邊無沿。公司到了一千人，老板肯定認(rèn)不全了，看成績也就只能靠PPT了，這也就是大公司了。

　　而大公司里的成功的中層管理者，上不能決策國是，下不用親力親為，基本以開會(huì)和寫PPT為唯一工作方式，對(duì)生產(chǎn)力的影響有限，只好把精力放在生產(chǎn)關(guān)系上。當(dāng)然，生產(chǎn)關(guān)系有時(shí)比生產(chǎn)力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下夠不著的中層崗位上吃的開，要主抓三件大事：戰(zhàn)略、人才和組織。但是這三件事的本質(zhì)，恐怕很少有人說明白。

　　戰(zhàn)略

　　某些哺乳動(dòng)物每新到一處，總要先翹起后腿兒，用排泄物確定勢(shì)力范圍，凡此范圍內(nèi)的食物、陽光和水，別人就不能搶了。大公司里定戰(zhàn)略，思路也差不多，原理就是大公司組織行為學(xué)中著名的“項(xiàng)目截和(hu2)定律”：

　　大公司里，項(xiàng)目成果被截和的概率，正比于項(xiàng)目的成功程度。

　　如果你不明不白地?cái)]起袖子就干，就算是項(xiàng)目大火，最多也就落得慶功宴上領(lǐng)導(dǎo)致詞里輕描淡寫的點(diǎn)贊：在CEO的英明領(lǐng)導(dǎo)下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)，與某某和某某的兄弟部門密切配合，取得了階段性的成果。在此，我們要對(duì)某某、...、某某(你)等骨干員工提出表彰，并給他們每人加發(fā)半個(gè)月的獎(jiǎng)金!

　　因此，要想獲得credit，做事前起范兒至關(guān)重要。在事情八字還沒一撇的時(shí)候，沒幾個(gè)人會(huì)跟你來搶功，趁著這個(gè)機(jī)會(huì)，一定要充分請(qǐng)示、頻繁匯報(bào)，planning、brain storming、kick off搞個(gè)不停，一直到碼皇們耳朵都磨出繭子，冊(cè)封你為這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，全公司上下也都知道你有御賜的尚方寶劍。事情傳開了，別人再來搶功，就師出無名了。

　　人才

　　名正言順之后，要盡可能多要headcount，快速擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。這最最關(guān)鍵的一步，也就是找人才。搞生產(chǎn)力，人才貴在精;搞生產(chǎn)關(guān)系，人才貴在多。這里的理論基礎(chǔ)，是大公司組織行為學(xué)上另一個(gè)著名的“團(tuán)隊(duì)規(guī)模定律”：

　　在大公司里，當(dāng)一個(gè)干部管理的團(tuán)隊(duì)充分大時(shí)，他只有升職和離開兩種可能的后續(xù)狀態(tài)。

　　項(xiàng)目成敗在天，干部晉升在人。把仕途寄托在虛無飄渺的項(xiàng)目成敗上，是對(duì)自己不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。趁著項(xiàng)目開工，迅速擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的話，則可以立于不敗之地——老板絕不可能承認(rèn)一個(gè)高調(diào)成立的隊(duì)伍啥也沒干出來，因?yàn)槟且彩撬�的失職，最后只好找個(gè)機(jī)會(huì)給你升職加薪，這樣的事情，在大公司呆過的應(yīng)該都見過不少。

　　所以，這一步是干部往上升最核心的步驟：巧立一個(gè)名目，招到十來個(gè)人，經(jīng)理的職位就算是穩(wěn)了;如法炮制搞個(gè)大事情，招到大幾十個(gè)人，再抓住各種機(jī)會(huì)多要點(diǎn)headcount，基本上就可以進(jìn)入中層了。

　　我還聽說某公司一位真正的高手，連名目也跳過了：在移動(dòng)應(yīng)用大火的那兩年，這位經(jīng)理主動(dòng)跳出來說，我要為公司招100名iOS和安卓工程師!干什么先別管，這是公司的戰(zhàn)略儲(chǔ)備!老板激動(dòng)得涕泗橫流，當(dāng)即批復(fù)：馬上干!后來，這位就成了移動(dòng)開發(fā)事業(yè)部的總經(jīng)理。

　　怎么把小公司20人搞定的事兒編制出200個(gè)headcount，還顯得輩兒有道理呢?這方面需要專門的技巧和經(jīng)驗(yàn)了，回頭有機(jī)會(huì)我們專門撰文說明。

　　組織

　　前兩步順利的話，恭喜，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該已經(jīng)人員過剩了。從此時(shí)起，你再也不用考慮產(chǎn)品的架構(gòu)，設(shè)計(jì)運(yùn)營的方案，因?yàn)槟呐卵b訂文檔用幾號(hào)別針這樣的小事，都至少有兩三個(gè)人做好了方案等著你翻牌子呢;而你真正發(fā)愁的，將是怎么給這些下屬找到活兒干：讓工程師閑著的話，他們會(huì)往生產(chǎn)線上添加大量垃圾代碼;讓產(chǎn)品經(jīng)理閑著的話，他們會(huì)不斷給產(chǎn)品加蛋疼的功能;而且長此以往，離職率上升的話，真沒準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)就散了架。

　　怎么辦呢?這里的重要技巧是，建立一個(gè)員工打怪升級(jí)的晉升和嘉獎(jiǎng)體系，也叫做建組織。好比無業(yè)青年天天打王者農(nóng)藥就沒工夫上街鬧事一樣，把員工分成多個(gè)級(jí)別，隔三差五給一次晉升的機(jī)會(huì)，大家就閑不下來了，天天算標(biāo)準(zhǔn)，湊KPI，忙得不亦樂乎。像以前我在某軟的時(shí)候，公司把碼農(nóng)分成二十多級(jí)，說實(shí)話，頗有一些人除了對(duì)付紛至沓來的晉升review，基本上沒什么心思干別的了。

　　當(dāng)然，公司的級(jí)別中層干部定不了，可是調(diào)節(jié)大家的有效工作時(shí)間，也有別的辦法：技術(shù)骨干們行有余力，就搞一個(gè)部門的技術(shù)委員會(huì)，天天讓他們?cè)u(píng)比和面試;管理崗人太多了，就給每個(gè)組長配一個(gè)副組長，這叫做建設(shè)后備力量;實(shí)在不行，可以再搞一個(gè)聯(lián)系決策委員會(huì)，比屁大的事兒都拉到會(huì)上來討論，保證人人都忙得半死。

　　越是在在人員過剩的組織里，大家就越要組織出一種忙得后腳跟打屁股蛋的狀態(tài)來。你任取一個(gè)大公司，任取一個(gè)時(shí)間點(diǎn)觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的經(jīng)理和總監(jiān)們不是在會(huì)議室，就是在去會(huì)議室的路上。

　　抓好了戰(zhàn)略、人才和組織這三個(gè)環(huán)節(jié)，在大公司里的仕途可以高枕無憂。曾子有云：“一喊二要三內(nèi)耗”，這么記就容易多了。有人會(huì)問，這三步對(duì)各個(gè)管理層級(jí)都適用么?是的，原理都一致，不過要根據(jù)你現(xiàn)階段的影響力靈活調(diào)整火力規(guī)模：如果您是個(gè)前端小組長，非要立項(xiàng)做一款全語音交互的手機(jī)，為這事申請(qǐng)2000個(gè)headcount，就算是計(jì)劃再周詳，也一準(zhǔn)兒不會(huì)通過，別忘了領(lǐng)導(dǎo)們是重視風(fēng)險(xiǎn)勝過產(chǎn)出的。

　　你可以說我腹黑，不過這些大公司組織的規(guī)律，并不以人的意志為轉(zhuǎn)移。所以，你會(huì)看到同樣的項(xiàng)目，大公司經(jīng)常需要臃腫到莫名其妙的團(tuán)隊(duì)，還總歉headcount卡得緊;也會(huì)看到不論老板怎么喊扁平化，越來越多的職級(jí)還是會(huì)慢慢滋生出來，各種不知所云的委員會(huì)也只增不減。

　　當(dāng)然，如果一個(gè)產(chǎn)品鶴立雞群，又在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)，可能別人來不及劫胡，而項(xiàng)目本身的影響也不用團(tuán)隊(duì)規(guī)模來背書，這樣的產(chǎn)品才會(huì)改變公司和產(chǎn)業(yè)。只不過絕大多數(shù)中層，為了自己的孩子與房子，只好采用穩(wěn)健的“一喊二要三內(nèi)耗”策略，這也是此博弈場景下無奈的納什均衡狀態(tài)。

　　老G聽到這里，倒吸了一口涼氣：“看來人多了以后，所有原來簡單直接的事兒都變復(fù)雜了啊!可是也有例外吧，你看在那家公司上班的小A，她從來不爭項(xiàng)目，也不多要人頭，怎么升得也那么快呢?” 我苦笑著搖了搖頭：“你看看人家小A的顏值，再留意一下每天人家坐哪個(gè)老板的車下班，就不會(huì)問這種傻問題了!”