這種情況有別于“一股獨(dú)大”和“絕對均等”的形態(tài)，是介于兩者之間的股權(quán)分布狀態(tài)。

　　在比較分散的前提下，一個或少數(shù)幾個股東占有相對比較集中的股權(quán)，相對控股，并發(fā)揮召集人的作用。

　　應(yīng)該說，每一種股權(quán)分布都有它的肯定和積極意義，但一個合理的股權(quán)設(shè)計(jì)可以讓創(chuàng)業(yè)公司日后避免諸多不必要的糾紛和麻煩。

　　諸多失敗的合伙人，其導(dǎo)火索都是一份失敗的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

　　多位合伙人一定要有主導(dǎo)者，且主導(dǎo)者需要把控股權(quán)分配。當(dāng)然，這并不一定要有足夠多的控股，眾所周知馬云在阿里巴巴的持股不超過8%。

　　股權(quán)控制的關(guān)鍵在于股權(quán)分配形式——2/3左右的股權(quán)需要集中分配給“有需要”的主體，可以是一個人或者是多個人。

　　隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為主流，公司股份需要在多個團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行分配，主導(dǎo)者的股份占比顯著降低，部分主導(dǎo)者融資之前的股份比例甚至不到35%。

　　但事實(shí)上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱患，甚至成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。

　　合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因?yàn)樾市氏嘞�、理念相�?而分道揚(yáng)鑣的原因卻可以有很多，為了在出現(xiàn)這種窘境時盡可能地保護(hù)公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機(jī)制。

　　如果創(chuàng)業(yè)之前顧及情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機(jī)制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地。

　　決定發(fā)起人股權(quán)比例的四因素

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，股權(quán)分配比例是基礎(chǔ)。股權(quán)比例不合適，是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的硬傷，也是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分家的重要原因。每個發(fā)起人的股權(quán)比例取決于四個因素：創(chuàng)始人身份、發(fā)起人身份、出資額、崗位貢獻(xiàn)。

　　首先，創(chuàng)始人身份股，是指CEO身份應(yīng)該獲得的股權(quán)比例額度，是其獨(dú)占的。

　　為何要讓其獨(dú)占呢?主要是因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)項(xiàng)目發(fā)起時，CEO往往是牽頭人，是創(chuàng)意的來源，其對該創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目最具有使命感，這樣的人如同華為的任正非、阿里巴巴的馬云。在比例上，參考值為25%，如果是3人以上團(tuán)隊(duì)，該配額不應(yīng)低于20%。根據(jù)早期發(fā)起人的多少，可上下浮動10%。

　　其次，發(fā)起人身份股，是指合伙人身份應(yīng)獲得的比例額度，這部分是均分的。

　　均分就是吃大鍋飯。在這里各個合伙人一起創(chuàng)業(yè)，應(yīng)無論職務(wù)、出資一律平均獲得該配額的股權(quán)分配。這部分比例，一般為10%左右。

　　再次，出資額，是指現(xiàn)金出資以及渠道資源等能評估作價、能獲得的股權(quán)，不包括來自外部的天使或種子投資，僅僅考慮全職的發(fā)起人的出資。

　　對于這部分股權(quán)比例的額度，各發(fā)起人按照實(shí)際出資比例獲得分配，一般來說該部分所占的股權(quán)比例應(yīng)不超過20%。

　　此外，崗位貢獻(xiàn)股，是指發(fā)起人所在的崗位，能給創(chuàng)業(yè)公司帶來的預(yù)期業(yè)績貢獻(xiàn)。

　　能夠獲取這部分股權(quán)的，應(yīng)該為全職創(chuàng)業(yè)的發(fā)起人。該部分比例一般為45%。根據(jù)發(fā)起人職位和公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，確定各自比例，可在均分原則上進(jìn)行浮動調(diào)整。如果是兼職，則只能是該崗位全職的20%股權(quán)，其余待全職后可分配。

　　同時，考慮早期發(fā)起人自有資本投入的情況，這能夠避免傳統(tǒng)模式下，誰出資比例高誰獲得的股權(quán)比例就高的弊端。

　　我們已經(jīng)進(jìn)入合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。在這個新時代，創(chuàng)始人需要可以并肩作戰(zhàn)的合伙人。而公司核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間建立共創(chuàng)、共擔(dān)、共享以及陽光透明、相對公平合理的合伙創(chuàng)業(yè)文化，做好合伙人股權(quán)分配，有利于吸引合伙人。

　　即便如此，仍然有很多創(chuàng)業(yè)者還在犯股權(quán)分配的常識性錯誤。初創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)，一是合伙人，二是股權(quán)�；�礎(chǔ)沒打好，糾正的代價極大，甚至無法挽救。