一、合伙人的定義

　　在正式分享合伙人的股權(quán)分配之前，我們有必要先清晰一下什么是真正意義上的合伙人，因為這個名詞現(xiàn)在被濫用了，已經(jīng)失去的最純粹的定義。我對合伙人的定義是：意愿第一、出錢出力(全職)、長期貢獻。如果脫離這三個基本條件之外的，就需要重新定義了，在下面各種情形當中，會作進一步的說明。

　　二、兩個人合伙

　　兩個人合伙是比較常見的情況，股權(quán)分配的方法也相對而言更加簡單。

　　如果都是全職干活，能力上面，建議一強一弱，一男一女，股份比例能力強占大，能力弱占小。

　　如果分工不同，內(nèi)(全職)外(不全職)有別，全職干的人投小錢占大股(內(nèi))，投錢不干活(外：投資)的人投大錢占小股。那么這里有一個問題，涉及到誰是發(fā)起人的問題，通常來講，有一個最簡單的規(guī)則，就是誰發(fā)起，誰帶頭。但也有可能的是，發(fā)起人兼著干，后進合伙人全職干，那么就有兩種解決方法，一是發(fā)起人變成投資人，占小股;二是如果不愿意投大錢占小股，那么就通過分紅方式約定，干活多的人可以多拿錢，通常我建議干活的人在工資、獎金、分紅三個方面都要考慮到，讓干活的人多拿一點，股權(quán)比例分配解決了權(quán)力的問題，股份分紅比例解決了合伙人之間利益平衡的需求。

　　大多數(shù)情況下，兩個人合伙會根據(jù)投資金額占股，但這要視實際情況來評估是否合理。假設一個公司投資100萬，全職投資又干活的投20萬占20%，投資不干活的投80萬占80%，這已經(jīng)存在一定的不合理性，帶頭人很難有信心或責任把企業(yè)做好。如果考慮到20萬是發(fā)起人，建議股權(quán)比例可以調(diào)整為投20萬的占80%，投80萬的占20%，這樣相對而言更加合理。另外投資人盡量不要持股超過30%，雅虎曾經(jīng)持股阿里接近40%的股權(quán)，給馬云帶來了巨大的困擾，贖身的代價超過80億美金。

　　關(guān)于股權(quán)比例，建議8:2，或者7(67%)：3(33%)，讓帶頭人擁有絕對控制的權(quán)力，這種股權(quán)分配方案，可以說是兩個人合伙最安全、最穩(wěn)健的合作方式。

　　兩個人常見錯誤的分法有以下幾種，需要規(guī)避：

　　1、50%：50%——翻看真功夫的案例，導火索就是因為股權(quán)比例的平均分配，導致權(quán)力的抗衡，甚至引起股東家族內(nèi)斗，對誰都沒有好處，所以股權(quán)布局的問題到目前仍然影響著真功夫?qū)崿F(xiàn)上市的夢想;

　　2、90%：10%——這種結(jié)構(gòu)，如果是在兩個人合伙并且未來一段時間內(nèi)不會引進新合伙人的情況，可以理解為創(chuàng)始人吃獨食，股權(quán)比例懸殊太過明顯，不利于小股東發(fā)揮積極性;

　　3、51%：49%——這種分法也是非常常見，這是典型的江湖情誼式的分法，但是江湖情誼是代替不了管理，很難讓企業(yè)久遠。為什么呢?從股權(quán)的權(quán)力上來講，等于兩個人說了都算，這等于兩個人說了都不算。51%擁有對一家公司的相對控制權(quán)力，而34%擁有對一家企業(yè)重大事項的一票否決權(quán)，嚴格來講，大家可以都說了算，但實際上感情戰(zhàn)勝理性，較起真來，其實是誰說了都不算。因為這種原因分家、做死公司的已經(jīng)不在少數(shù)。我們可以想想，如果51%比較強勢，49%是同意還是不同意，要么妥協(xié)，而妥協(xié)下的合伙通常不會長久，只會積怨，導致矛盾的爆發(fā)。

　　三、夫妻股東怎么分?

　　夫妻合伙，本質(zhì)上風險不是兩個人的，而是一個家庭的，所以輸不起，由于大家都想著輸不起，所以做起事情來，必然就會較真，一較起真來，家里公司就會不清楚了。夫妻創(chuàng)業(yè)的案例更是比比皆是，而大多數(shù)夫妻創(chuàng)業(yè)者能力都比較強，因此火星撞地球的事是常有的。

　　股權(quán)的背后是權(quán)力，雖然是夫妻，雖然是共同創(chuàng)業(yè)，但無論怎么分，股權(quán)從婚姻法的角度來講，都是屬于夫妻共同財產(chǎn)。因為知道這一點，同時又對權(quán)力的作用和規(guī)范治理不清楚，用夫妻感情和各自性格在管理公司，因此有些夫妻，往往在創(chuàng)業(yè)的前幾年，會出現(xiàn)在家談工作，到公司還是談工作，出門吵架是因為工作，晚上回家吵架也是為了工作。

　　夫妻創(chuàng)業(yè)失敗或者不歡而散的案例處處皆是，因為股權(quán)比例無論怎么分，天然的就是50：50。

　　所以我們這里就要清楚股權(quán)兩項最基本的權(quán)力：分紅權(quán)和表決權(quán)。我給大家一個解決夫妻創(chuàng)業(yè)之間股權(quán)的辦法是：分紅權(quán)各自50：50;表決權(quán)，論誰最早創(chuàng)業(yè)、誰承擔責任更大、誰帶頭、誰就擁有100%的表決權(quán)，這樣問題就簡單多了。

　　如果是老公帶頭，認為這樣還不夠，老公可以把100%的分紅權(quán)給老婆，家里老婆說了算，100%表決權(quán)歸自己，公司里面自己說了算，公司層面互不干涉，皆大歡喜。

　　關(guān)于夫妻創(chuàng)業(yè)，想多說一句的是，當公司做得越來越成熟，越來越大，越來越規(guī)范時，其中一方的角色就需要在公司內(nèi)部慢慢淡化，畢竟一個人的幸福，不取決于事業(yè)的成功，更取決于家庭的圓滿與事業(yè)的兼顧，所以有智慧的老板，在夫妻之間，一定是懂得平衡，懂得退讓的藝術(shù)家。

　　四、3個人或4個人合伙

　　三個人合伙，大股東股權(quán)比例大于二股東和三股東之和最好。

　　我們首先看一種最常見的錯誤分法：48%：47%：5%，這種情況下，會導致公司的決策權(quán)飄忽不定，而5%的持股者的支持將成為另外兩位股東的拉攏對象，不利于公司決策權(quán)的穩(wěn)定性。如果5%的股東沒有大局觀，甚至可能通過自己的微妙角色，推動大股東和二股東的股比調(diào)整，這種結(jié)構(gòu)極有可能造成小股東掌控大股東的鬧劇。

　　另外：33.4% ：33.3% ：33.3%的比例也是常見的。年初一個山東煙臺的客戶，不遠千里花了十幾萬把我從廣東請過去，為的就是讓我?guī)退齻冋{(diào)和這種股權(quán)比例導致已經(jīng)出現(xiàn)的矛盾。第三位股東沒有參與管理，而公司在一年內(nèi)從0實現(xiàn)了到2000萬的銷售額，2017年4月初我過去的時候，銷售額已經(jīng)是去年全年銷售額的150%，今年很輕松會突破過億，三位股東都是以投資金額照比例入股，第一位股東先行成立公司測試項目成功，二股東隨后加入?yún)⑴c管理與運營，而三股東則沒有，用二股東的話講，我最不尷尬，一股東不爽三股東不干活拿和大家一樣多，心里失衡有情緒了。后來經(jīng)過律師的建議，三位股東都一致認可建議，并接受了調(diào)整方案，但大股東為此付出了一定的成本，因為此時的股權(quán)，已經(jīng)非常值錢了。所以三人或四人合伙，

　　應該避免以下幾種股權(quán)設計結(jié)構(gòu)：

　　33.3% ：33.3% ：33.3%，均分，你可能不信，工商局在注冊的時候可是認可這種注冊比例的，可是還有0.1%哪去了?有時差之這一毫厘，可能會謬以足千里。

　　35% ： 18% ：18% ：29%，這是典型的博弈型，合作起來大家都不會輕松;

　　95% ：3% ：2%，創(chuàng)始人吃獨食;

　　40% ：40% ：20%，三股東會綁架大股東與二股東;

　　40% ：30% ：30%，雷士照明的最初股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓創(chuàng)始人吳長江吃了大虧，這種比例，也很常見;

　　45% ：45% ：10%，當年愛多VCD胡志標的案例還歷歷在目;

　　49% ：47% ：4%，剛剛上面講過的案例，不重復。

　　關(guān)于三個人合伙，或者三個人以上合伙，對于老大來講，其實是很不安全的，股權(quán)分配不好，容易產(chǎn)生小股東搭便車。另外一個，從人性的角度來看，二股東與三股東或其它小股東，容易在人性貪婪的驅(qū)使下對于老大的管理與經(jīng)營進行干擾，喬布斯當年被趕出蘋果就是這種結(jié)構(gòu)引起的，創(chuàng)始人或者帶頭人如果沒有得到應有的保護和尊重，對于一個企業(yè)來講，是致命的，很難實現(xiàn)長期共贏。

　　五、五個人合伙

　　五個人合伙的股權(quán)比例設計，有以下幾種常見的分配方式：

　　1、1 > 2+ 3 + 4 + 5，老大帶頭地位明顯，但是容易形成獨裁，容易制造重大事項決策上的風險;

　　2、1 < 2 + 3 + 4 + 5，老大相對小于其它幾位股東，但是仍然一股獨大，做一項重大決策時，如果2、3、4、5位股東都不同意，顯然，要么是這項決策有風險，其它幾位不同意，要么是老大的領(lǐng)導能力或風格有問題，難以令其它幾位股東信服，如果是這種原因，撤換領(lǐng)導者或許對公司未來更加有利。關(guān)于如何選擇企業(yè)的帶頭人，未來會和大家分享，列舉一些關(guān)鍵因素，大家一看就會明白。

　　3、2 + 3 + 4 > 1 > 2 + 3 ，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，常見的是擁有超過34%的一票否決權(quán)，對于企業(yè)的決策，比較容易起到風險防范，同時也保證了作為老大擁有重要話語權(quán)的一個權(quán)力，在這里我想補充的是，一個合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造共同利益才是核心，權(quán)力的制衡不能過渡濫用，當然這和股東的心智成熟度有很大的關(guān)系，對于一家公司來講，什么最重要?是健康的活著。我們對比一下海底撈和真功夫這兩家企業(yè)，合伙人之間的智慧和格局，奠定了一家企業(yè)是否可以走得更遠，去得更高。

　　4、無論是四人、五人合伙，創(chuàng)始人具有一票否決權(quán)，合伙人股份相加大于創(chuàng)始人，創(chuàng)始就需要慎重考慮合伙人的一致意見，從而做出更加合理的決策。

　　五個人合伙，最忌諱的分法就是平分，初始的思維就是這樣，所以再說一句人人有股份，等于人人沒股權(quán)，人人有權(quán)力，等于人人沒權(quán)力。

　　另一個，類似80%或90% ：4% ：3%：2% ：1%的這種創(chuàng)始人吃獨食的比例，也是不科學的。

　　“54321”股權(quán)分配方式

　　關(guān)于五個人一起合伙，如果是初創(chuàng)企業(yè)，在一開始規(guī)劃股權(quán)結(jié)構(gòu)設計的時候，分享給大家一個常用的方法，叫“54321”股權(quán)分配方案。

　　“5”是指5個股東一起合伙，“4”是指大股東、發(fā)起人、創(chuàng)始人、帶頭人的股權(quán)比例在40%左右，“3”是指其它聯(lián)合創(chuàng)始股東股權(quán)比例相加在一起在30%左右，“2”是建議兩個股東不參與經(jīng)營決策或管理，“1”是指預留約10%的期權(quán)池給到未來的管理者以及后進股東。

　　當你對股權(quán)有充分地了解，你就會知道，控制一家企業(yè)，比擁有一家企業(yè)更加重要。這也是為什么馬云在2010年與雅虎拼了命也要爭奪控制權(quán)的原因所在，因為這個基礎，所以有了后來阿里的合伙人制。對于創(chuàng)始人來講，實現(xiàn)夢想，不讓理想偏航，不讓公司的合伙人、管理者、利益的創(chuàng)造者被不擅長經(jīng)營管理的資本引導，不讓企業(yè)的價值觀和使命受到腐蝕和侵襲，是創(chuàng)始人的責任和人生意義所在，喬老爺子對于企業(yè)家的影響，那聲音現(xiàn)在還不絕于耳。

　　對于一個公司來講，健康的活著，比什么都重要，合理的規(guī)則設計與比例分配為了保障所有參與者的共贏，而不是為了滿足一己之私，一個企業(yè)一年賺1個億，哪怕你賺10%，也有1000萬，反之，一年企業(yè)一年一文不賺，你擁有90%，也等于零。關(guān)于多個合伙人合作，遠遠不是這一篇文章可以講完的，多股東合作，股權(quán)有進有退，股權(quán)分期成熟也是健康股東合作關(guān)系的一個必要條件和特征。股東的進入條件、干活條件，股權(quán)一次到位還是分期成熟釋放，股東的退出條件，退出價格這些因素的設定，都是要綜合考慮的，一不留神，就有可能會造成嚴重的股東退出糾紛。雖然本文沒有涉及到這一些，但還是建議創(chuàng)始人、合伙人之間還是要系統(tǒng)地學習，這對于公司來講，是一個健康成長和持續(xù)合作的必備基礎，認真對待，總沒有壞處。