于是無數(shù)創(chuàng)業(yè)者就會咨詢一個問題：創(chuàng)始團隊如何分配股權(quán)。也有無數(shù)的投資人和律師朋友也從多個角度來闡述這些問題，雖然言之鑿鑿而理論基礎(chǔ)很強，但是卻稍微缺乏操作性。

　　回到本文“技術(shù)+內(nèi)容+銷售”的組合，核心問題還是分清楚誰是老大，不管老大擅長什么，總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，于是老大拿走最多的股份而絕對不能三等分;然后確定老二及老三，最后按照一定的合適比例來劃分。

　　然而什么是合適的比例?這個問題與其一事一議，不如給出個統(tǒng)計和標桿，看看別人怎么做的。創(chuàng)業(yè)的過程就是創(chuàng)造利益隨后分配利益，然后進入下一個循環(huán)。所以這次解決了，不一定下次能搞定。授人以魚不如授人以漁，還是讓數(shù)據(jù)和案例說話吧。而且令人興奮的是，之前從來沒有人想過用定量的方式來解剖這個敏感的問題——創(chuàng)始團隊的構(gòu)成及股權(quán)劃分。

　　下圖是創(chuàng)始團隊人數(shù)的占比分布圖，83%的創(chuàng)業(yè)團隊小于等于三人，可見“3”在組建創(chuàng)始團隊的過程中是個黃金數(shù)字。同時，31%的創(chuàng)業(yè)只有一個創(chuàng)始人，這種情況比較極端：要么是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時就有非常靚麗的背景、資源和人脈，不太需要其他人的幫助;要么是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時一窮二白，實在很難召喚到高級別的合作方。另外，創(chuàng)始人超過5人的占比已經(jīng)降到8%，這也一定程度上說明，“眾人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。而“表演者受過專業(yè)訓練，切勿輕易模仿”，比如：雷軍的小米就集齊了八顆龍珠召喚神龍。

　　下圖創(chuàng)始人CEO(老大)的股權(quán)比例，區(qū)間為[22%，100%]。除了31%的單飛創(chuàng)始人拿到100%的股權(quán)，股權(quán)比例最密集的區(qū)域是50%-70%，占比達到39%。老大股權(quán)的平均值為74%，中位值為70%。

　　下圖是創(chuàng)業(yè)團隊老二至老五相對于老大的股權(quán)比值。因為創(chuàng)業(yè)團隊劃分股權(quán)比例一般存在兩個邏輯：第一，我老x較之老大的股權(quán)比例是多少，不能太多也不能太少;第二，我老x在投資人進來之前應(yīng)該占到公司總盤子的多少。所以此統(tǒng)計邏輯按照第一個思路來。老二較之老大的平均值及中位值分別為47%/42%，老三較之老大為26%/20%，老四較之老大為19%/12%，老五較之老大為17%/12%。

　　在老大確定股權(quán)比例之后，創(chuàng)始團隊剩下的合伙人開始分配股權(quán)。下圖用除老大之外的創(chuàng)始人股權(quán)比例的RSD 分布進行展示(此圖不包含只有兩個創(chuàng)始人的情況，因為除老大之外的創(chuàng)始人僅剩一人，因此股權(quán)比例的RSD為零，影響結(jié)論)。由圖可以發(fā)現(xiàn)，74%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，除老大外的創(chuàng)始人股權(quán)比例的RSD小于50%，也就是大家的分配較為平均，子曰“不患寡而患不均,不患貧而患不安”。

　　(注：RSD是指標準方差/均值)

　　當然有人會說，這次的數(shù)據(jù)統(tǒng)計只是給出了簡單的統(tǒng)計結(jié)果，而沒有將股權(quán)比例分配情況與創(chuàng)業(yè)企業(yè)最后的結(jié)果(如IPO或被收購)聯(lián)系在一起。首先，未來的研究會長期觀察這些企業(yè)的走勢，看看企業(yè)的興衰與最初的股權(quán)比例劃分是否有關(guān)系;其次，這個樣本其實也存在幸存者偏差(Survivorship Bias)，因為統(tǒng)計的樣本來自于A/B/C輪企業(yè)，因此本身具有一定的參考價值;最后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)90%以上是失敗的，最終也很難以IPO或者被收購作為結(jié)果指標。

　　(注：所有的數(shù)字，只考慮在創(chuàng)始團隊之間的股權(quán)劃分，不考慮投資人及預(yù)留的ESOP部分。)