一個問題：有的團隊非常注意這些分配股權(quán)要素，事后依然出現(xiàn)了分崩離析;有的團隊是拍腦袋決定的股權(quán)分配，但是一直團結(jié)到勝利的最后一刻。為什么?

　　這些技術(shù)性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。

　　團隊分配股權(quán)，根本上講是要讓創(chuàng)始人在分配和討論的過程中，從心眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創(chuàng)始人容易忽略的。

　　因此提一個醒，再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。希望創(chuàng)始人能夠開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕�，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)兄弟的由衷認可。

　　寫到這，多說兩句。

　　股權(quán)分配的本質(zhì)牽扯到兩個根本性問題：一個是創(chuàng)始人對公司的控制，一個是獲取更多資源讓公司成功，從而創(chuàng)始人獲得巨大經(jīng)濟回報(讓有能力的人來幫你，包括找有實力創(chuàng)始人和投資人)。

　　絕大多數(shù)情況下，對于一個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，保持控制力和獲得經(jīng)濟回報難以兩全其美。因為一個初創(chuàng)公司需要獲得外部資源來創(chuàng)造價值，而獲取外部資源通常要求創(chuàng)始人削弱其控制力(例如，不做CEO，讓別人加入董事會)。教我創(chuàng)業(yè)學(xué)的教授Noam Wasserman研究了457個技術(shù)型企業(yè)，做了一個有關(guān)創(chuàng)始人困境的很有價值的研究。

　　創(chuàng)始人(們)需要坦誠面對自己，回答自己創(chuàng)業(yè)的原動力到底是什么。是獲得巨大經(jīng)濟回報?還是按自己的意愿做事情?沒有對錯，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易達成自己的目標。如果，兩個都想要 (也沒有錯)，反而最后容易一個也沒得到。

　　回到最初的問題，只有創(chuàng)始人坦誠面對自己的驅(qū)動力和欲望，和你揮灑青春共奮斗的創(chuàng)業(yè)團隊才能容易建立穩(wěn)固的信任。

　　非常重要的一點，想起來�？吹�?jīng)]有人討論，加在這里。

　　股權(quán)劃分完了，必須要有相應(yīng)的股權(quán)兌現(xiàn)約定 Vesting，否則股權(quán)的分配沒有意義。這是說，股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。

　　一般的做法是按照4～5年兌現(xiàn)。比方說，工作滿第一年后兌現(xiàn)25%，然后可以按照每月兌現(xiàn)2%。

　　這是對創(chuàng)業(yè)公司和團隊自身的保護。誰也沒辦法保證，幾個創(chuàng)始人會一起做5～7年。事實上，絕大多數(shù)情況是某個(些)創(chuàng)始人由于各種原因會離開。不想看到的情景是，2個創(chuàng)始人辛苦了5年，終于做出了成績。而一個干了3周就離開的原創(chuàng)始人，5年后回來說公司25%是屬于他的。

　　這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。